Кузнецов Михаил
«Главное в команде — взаимное управление ожиданиями»
Михаил Кузнецов, коммерческий директор группы компаний iFellow, рассказал об арифметике настоящей команды, качествах успешного человека и навыках, которые будут актуальные в ближайшие десятилетия.
Что для вас значит слово «команда»? Что вы считаете наиболее важным при формировании команды?
Для меня команда — это объединенная общей идеей или целью группа людей, которая действует сообща и дает синергетический результат. То есть, когда 1+1+1=5.
Чтобы достичь такого результата, нужно правильно «настроить» работу. Если нет цели, разделяемой членами команды – результата не будет. У всех участников команды должны быть свои роли и понимание, кто за что отвечает, то есть своя зона ответственности. Одна из ключевых вещей, по которым я оцениваю каждого человека, — это его умение брать на себя ответственность, и в рамках этой ответственности достигать результатов.
При этом важно, чтобы люди были разными — по темпераменту и ментальности, чтобы в сложные моменты находились члены команды, которые могли бы именно в этой ситуации поддержать других или показать пример.
И, конечно, команда успешна тогда, когда руководитель владеет инструментами регулярного менеджмента — не боится делегировать, дает постоянную обратную связь, развивает сотрудников и применяет другие практики people management.
Что для вас самое важное в people management?
При работе с командами, как и вообще в жизни, самое важное — это взаимное управление ожиданиями. Если бы каждый из нас управлял ожиданиями окружающих людей, мы смогли бы избежать множества неприятных ситуаций как в работе, так и в личной жизни.
Что это значит? Например, вовремя признаться, что задача не по силам — не хватает знаний, опыта или времени. Чтобы успеть подключить других экспертов и не подвести команду.
Вы сказали, что хорошо, когда в команде разные люди. А что их должно объединять?
Единство — в ценностях и целях. При этом ценности первичны — если инструменты достижения целей людям не нравятся, то и получить результат будет сложно. Одинаковое понимание того, как мы относимся друг к другу, что можно делать, а чего нельзя — вот это объединяет.
Как работать с клиентами и партнерами так, чтобы получать взаимный бизнес-эффект?
Большинство наших клиентов — это компании сегмента large enterprise, то есть они входят в ТОП-200 крупнейших компаний России. Мы стараемся показывать им, какую ценность в долгосрочной перспективе и в рамках их вектора развития они получат от сотрудничества с нами. Мы демонстрируем, как именно готовы помочь им достичь их целей. Это формирует наши долгосрочные конкурентные преимущества в глазах клиентов.
За счет чего вам удавалось достигать высоких результатов и реализовывать сложные проекты?
Во-первых, благодаря амбициям: у человека, который не хочет чего-то достичь, вряд ли будут крутые результаты в работе, спорте и т. д.
Во-вторых, я понимаю свои недостатки и стараюсь окружить себя людьми, которые их компенсируют. Это и есть командная работа, о которой мы говорили в начале. В-третьих, большую роль играет открытость к изменениям, которые происходят в мире и неподдельный интерес к выбранному делу. Есть такое выражение – «дело жизни». Оно много для меня значит.
И, конечно, руководитель должен уметь ставить под сомнение устоявшиеся шаблоны и процессы. Не люблю выражение «критическое мышление» — но именно о нем идет речь.
Как лидеру сохранять эффективность?
Для меня решить задачу, с которой я раньше не сталкивался — это самое высшее удовольствие в работе. Даже если эта задача кому-то кажется проблемой. Я понял важную вещь: любые приключения — это правильно понятые неприятности, а любые неприятности — это неправильно понятые приключения.
Но достигать целей только на энтузиазме нельзя. Важны навыки. Сначала делили навыки на hard skills и soft skills. А сейчас стали выделять durable skills — навыки, которые будут ценными в течение длительного времени. Для меня ключевой навык — это адаптивность. Умение принимать изменения, воспринимать их как приключения — в ближайшие лет 20 это будет ключевым durable skill любого человека. И тот, кто не сможет этот навык у себя развить, будет даже не на обочине — а в глубоком кювете.
Кроме адаптивности сохранять эффективность помогает информационная гигиена. Нужно учиться дистанцироваться от огромных потоков информации, с которыми приходится сталкиваться каждый день, чтобы не развить в себе дофаминовую зависимость.
Как внутри компании сохранить высокую скорость взаимодействия и решения вопросов?
Первое — максимально коммуницировать горизонтально, а не только вертикально. То есть понимать, с кем нужно пообщаться, чтобы решить вопрос. Второе — оптимально коммуницировать. Например, если в рамках почтовой переписки не удается договориться и письмо ушло на третий круг — собрать встречу. И третье — брать на себя ответственность за результат. Тот человек, который заинтересован в результате, точно его добьется. При этом нужно понимать, что результат не оправдывают средства — и мы снова возвращаемся к истории про общие ценности и корпоративную культуру.
